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现代管理学之父彼得 . 杜拉克曾说过：“新企业特别是成长型企业失败的主要原因是：缺乏流动资金；无法筹集扩张所需资本；无法控制开销、库存和应收帐款。只是其中一项就足以危及企业的健康，甚至危及其生存”。这句来自大洋彼岸管理大师的经验对今天中国的创业投资同样适用。中国创业投资发展到今天，已经积累了足够多的失败案例，在这些失败的案例中，不乏拥有优秀的产品和巨大的产品市场, 但他们或中途夭折，或在高潮中终止，透过这些案例, 反映出一个共同的问题：企业管理缺乏财务的前瞻性。

　　财务的前瞻性是指企业对未来发展的财务资源提前做规化并付诸于实施。在过去三年的投资与管理实践中，我们深深地感到财务的前瞻对项目管理的重要性，同时也感到做好财务前瞻性管理的难度。有鉴于此，本文就财务的前瞻性只做抛砖引玉，希望大家共同研究与探讨。

一、 做好流动性分析、流动现金预测和现金管理

　　流动性分析是企业财务分析的重要内容, 在对企业的安全评价中该项指标已经被推到了极其重要的位置。在一般的财务分析中，把流动性作为一项静态指标来衡量，而在财务的前瞻性分析中，把流动性作为动态指标来考察，即不但要看现在资产的流动性，更重要的是要预测今后一段时期资产流动性的变化以及这种变化可能给企业运营带来的影响。流动比例高不一定就是好事，流动比例低也不一定就意味着危险，流动性分析要结合其它因素一起考察。要做到这一点，必须对各项资产特别是应收帐款和存货变现的难易性和时间性有充分的了解，对短期债务的种类、数量和期限有充分的把握。

　　财务前瞻的另一项内容是做好流动现金的“可靠”预测。所谓的“可靠”预测，是指做了最坏的假设，而不是充满幻想向好的地方去想。银行界有一个古老的金科玉律：在预测现金收支时，将应付帐款以提前6天计算，而应收帐款以推迟6天入帐计算。这样即使最坏的情况发生，企业的现金也会有所盈余。由此及彼，一个发展中的新企业至少应该提前12个月知道他将需要多少现金、何时需要、做何用途。有一年的充沛时间，完全可以筹集到所需要的现金。相反即使是一个财务状况良好的企业，仓促或“危机”时要想筹集到所需现金也不是一件容易的事。有时候，企业为了筹集到业务发展所需要的现金，企业的关键人物不得不奔波于金融机构之间，乞求银行的救助，祈求担保的支持，不得已时还要把企业的未来抵押给银行或担保机构。经过一番奔波之后，等到拿到现金的时候，不知有多少重大的机会已擦肩而过。



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